Insisto em afirmar que são raras as organizações que fazem uma devida gestão das reclamações de seus clientes. Muitas até são eficientes, mas estão longe de serem eficazes no tratamento de suas queixas. A maioria age no sintoma das ocorrências que levaram o cliente a manifestar sua insatisfação, enquanto o motivador do problema fica sem tratamento.
Gerenciar as reclamações é muito mais que resolvê-las quando surgem, isso é apenas uma demonstração de eficiência e não de eficácia.
O cenário atual de ineficácia na Gestão das Reclamações é sustentado por uma série de fatores críticos, e estes estão localizados em duas áreas específicas da estrutura organizacional. E elas são: a linha de frente que lida diretamente com os clientes, e os setores de apoio que fornecem subsídios para linha de frente, e que se relacionam esporádica ou indiretamente com os clientes.
Quero focalizar inicialmente nas dificuldades identificados na linha de frente. Os problemas a seguir apresentados não estão elencados ou obedecem a uma ordem de importância, antes, cada um deles, são igualmente preocupantes.
Profissionais desinformados
Pasmem, mas não muito raro, existem diversas organizações, cujos colaboradores de linha de frente desconhecem quais os procedimentos a serem utilizados diante das reclamações, não sabem responder a seguinte pergunta: “o que farei diante dessa reclamação?”. Com muita freqüência flagramos o pessoal de atendimento sem saber o que fazer quando o cliente manifesta sua insatisfação, um motivo constatado é o fato de não conhecerem o caminho a ser tomado, e o problema é muito maior quando não existem procedimentos específicos para serem observados no momento de uma queixa apresentada pelo cliente. É muito constrangedor para o consumidor ouvir da empresa frases do tipo: “sinto muito senhor, não posso fazer nada a esse respeito, sou apenas um atendente” ou simplesmente, “infelizmente senhor não posso ajudá-lo”,
ou pior, “Sinto muito mais não sei como resolver essa questão”. O sentimento natural do cliente é de, no mínimo, constrangimento seguido da sensação de ter feito negócio com a empresa errada.
A eficácia de uma empresa no gerenciamento das reclamações tem início nessa ação básica que é manter seus colaboradores de linha de frente informados, constantemente, sobre quais os procedimentos a serem aplicados nas mais variadas situações onde exista vulnerabilidade à
reclamação.
Nossa sugestão é que, mesmo que a solução da questão apresentada pelo cliente seja de competência de outra área, a pessoa que está recebendo a reclamação não o oriente a buscar outro setor, mas acate-a ali mesmo e encaminhe internamente ao setor competente. Quando acatamos a reclamação imediatamente damos uma demonstração de que estamos interessados em atender as necessidades do nosso cliente com a mesma urgência que ele á apresentou.
É uma ação inteligente por parte das organizações, criar canais para que as informações sobre os procedimentos relacionados às reclamações cheguem ao pessoal de linha de frente. Lembre-se que é responsabilidade da empresa municiar seu pessoal com essas informações.
Profissionais sem autonomia para tomada de decisões
Em meus workshops sobre Gestão da Reclamação tenho ouvido constantemente dos times que atuam na linha de frente sobre seu sentimento de impotência diante de situações que envolvem reclamações. O fato é que mesmo tendo acesso às informações sobre os procedimentos não
possuem autonomia para decidirem e solucionar reclamações recorrentes, pois os procedimentos orientam, na maioria dos casos, que tais problemas devem ser encaminhados para instâncias superiores como supervisão, coordenação, gerência, ouvidoria e outras de backoffice. Esse padrão, no mínimo, cria um sentimento de inutilidade no pessoal de linha de frente, e
invariavelmente cria sérios problemas no processo de solução.
É compreensível que nem todas as reclamações são passiveis de solução ali na linha de frente, pois a solução de parte delas estão sob a responsabilidade de um gestor ou exigem uma mobilização de outros setores envolvidos no problema, e até demandam alterações na estrutura da organização e devem ser submetidas a estudos até mesmo técnicos.
É seguro afirmar que, em média, apenas 30% dos casos deveriam ser tratados pelo pessoal de backoffice, enquanto os 70% restantes podem ter sua solução dada bem ali na linha de frente.
Quando isso não acontece o pessoal de apoio, supervisão, coordenação, gerência e outros, absorvem uma sobrecarga de demandas que os impossibilita dedicar seu tempo às questões estratégicas pertinentes a suas funções.
Revestir o pessoal de linha de frente com poder de decisão quanto a maior parte possível das questões relacionadas às reclamações dos clientes é, no mínimo, inteligente e um fator motivador por demonstrar confiança na competência do time fazendo-os se sentir parte do processo de soluções, e tendo como resultado o aumento do comprometimento desses indivíduos, sem contar que é uma ação estratégica, pois elevará o nível de satisfação dos clientes por terem um menor tempo de resposta para suas demandas.
Parte do desafios será o de conscientizar os gestores de que devem empoderar seus liderados e que isso não significará diminuir sua autoridade como líder. As vezes não se confere poder de decisão ao pessoal de linha de frente por uma questão de centralização de poder e por entender que gestor é quem deve dar as soluções para os problemas.
Na maior parte das vezes as reclamações percorrem longos caminhos e quando a solução é apresentada ao cliente já é tarde demais, pois ele não foi tolerante e tomou a decisão de mudar de fornecedor.
Certamente, agir com eficácia na gestão das reclamações, compreende, entre outros fatores, conferir autonomia para que os colaboradores lá na linha de frente possam ser responsáveis por atender as necessidades e expectativas dos clientes que reclamam.
Profissionais sem comprometimento
É comum entre os clientes queixosos a experiência de reclamar e perceber que o pessoal de linha de frente tem demonstrações de descaso em atitudes que dizem: “não estou nem aí”; ou então: “e eu com isso”. O comportamento do individuo denuncia a sua falta de comprometimento tanto com o cliente quanto com a empresa, parece que quer “ver o circo pegar fogo”. O sentimento do cliente é de que a empresa não está interessada, tão pouco comprometida, em ouvi-lo quanto a sua insatisfação em relação ao produto ou serviço adquirido.
É óbvio que quando não existe comprometimento por parte do colaborador não pode se esperar dele motivação ou interesse em resolver o problema apresentado. Ao passo que uma pessoa comprometida com o cliente e com a empresa tem o sentimento de urgência quando percebe uma situação de insatisfação por parte do cliente.
Manter pessoas descomprometidas em qualquer setor de uma empresa, especialmente naqueles que estão intimamente ligados ao relacionamento com o cliente, é letal para qualquer organização.
É comum encontrar profissionais que conhecem os procedimentos da empresa, tem autonomia para atuar nos casos de reclamações e continuam inoperantes ou ineficazes no desempenho de seu papel. A resposta para isso é exatamente o fato de ele não sentir a responsabilidade de fazer a tarefa para qual foi designado. A empresa deve descobrir o que está desmotivando esse colaborador e empreender esforços para recuperá-lo, caso não seja possível ele poderá ser remanejado para uma outra função, pois é provável que ele não esteja se identificando com aquele papel.
Se quisermos recuperar a confiança dos clientes insatisfeitos em relação a algum aspecto do serviço que prestamos é indispensável compreender o que ele espera de nós, para tanto um fator indispensável é o de que temos que demonstrar que estamos comprometidos com ele e com aquilo que ele considera importante.
A consequência de uma linha de frente sem comprometimento é o cliente desistir de reclamar por sentir que existe um flagrante descaso por parte da empresa no que se refere a sua reclamação. Ele não só deixa de reclamar como procura um outro fornecedor que atenda suas expectativas.
Profissionais sem estrutura emocional para lidar com conflitos
Talvez pelo fato de a reclamação ser uma manifestação que representa imputação de culpa ela seja tão mal compreendida por quem a recebe. Geralmente, dependendo de como o reclamante utiliza a linguagem para se manifestar, quem a recebe sente-se influenciado emocionalmente.
Estudos sobre o comportamento do pessoal de linha de frente atestaram que o fator emocional está presente no processo da gestão da reclamação, e, portanto, deve ser alvo de cuidados específicos, pois a falta de equilíbrio psicoemocional pode comprometer o atendimento. É verdade que cada um de nós temos um padrão de comportamento específico para tratar com
cada pessoa de acordo com o estereótipo que lhe atribuímos, ou em consonância com resultado da leitura que fazemos de seu comportamento. E tudo isso acontece em frações de segundos dentro de nossa mente. Esse fato nos leva a concluir que quando um cliente reclama e seu vocabulário e postura fisiológica me levam a uma leitura de seu comportamento cujo resultado aponta para a pressuposição de que ele está sendo um acusador ou me desrespeitando, naquele dado momento eu elejo, com base no meu estado interno, de maneira inconsciente, um comportamento que considero apropriado para tratar um acusador desrespeitoso, que na maioria das vezes é o de retribuir a altura a ofensa, correndo assim grande risco de pegar carona na emoção dele. Os comportamentos mais comuns por parte de quem recebe a reclamação é de impaciência, irritação, ironia e sarcasmo, podendo, em casos extremos, chegar a agressão verbal e até física. Conheço varias experiências que mostram extremos, eu mesmo já presenciei algumas, certa ocasião eu estava fazendo uma viagem de avião da cidade de Vitória para São Paulo, quando a aeronave tomou posição na cabeceira da pista para decolagem nós, os passageiros e a tripulação, ouvimos um aviso do comandante quanto a impossibilidade da aeronave decolar, pois fora identificado um defeito em uma das turbinas, naquele momento nós sentimos um misto de aflição e alivio, aflição pelo perigo eminente de decolar numa aeronave com defeito em uma turbina e alívio por terem identificado o problema a tempo de abortar o voo.
Fomos orientados a aguardar no saguão até que fosse providenciada uma solução. Minutos depois recebemos a notícia que o problema havia sido reparado e que poderíamos reembarcar.
Todos ficamos pasmos com a notícia e inseguros em voar em uma aeronave que minutos atrás apresentava risco em sua decolagem. Todo o grupo recusou-se em atender a chamada de reembarque e nos dirigimos ao balcão de atendimento daquela empresa em busca de uma nova alternativa. Eu estava entre os últimos a chegar no balcão de atendimento daquela companhia, havia lá uma multidão de pessoas que queriam de qualquer forma viajar naquela noite, pois tinham compromissos, alguns inadiáveis em seu destino. Naquele momento eu tinha diante de mim um grande laboratório de ensaio sobre gestão da reclamação. Então passei a observar
como se comportaria o pessoal que estava ali para atender dezenas de reclamações simultâneas. E flagrei, em um único contexto, duas cenas distintas. Em pé, logo a minha frente, estava um funcionário da companhia aérea que era o responsável pelo atendimento, e diante dele uma cliente, já senhora, discutindo com ele de maneira calorosa, ela estava extremamente
nervosa reclamando por uma solução, pois tinha um compromisso inadiável no destino e não poderia esperar um voo no dia seguinte como o sugerido por aquele funcionário. E ali bem próximo, apenas a alguns metros, uma outra funcionária da empresa aérea atendia os clientes que igualmente buscavam uma solução, o contexto era o mesmo mas aquela cena era diferente da que acabei de narrar, aquela atendente parecia muito tranquila e equilibrada e conseguia conduzir a interação com os passageiros com uma educação e cordialidade Inglesa. E percebi que os passageiros, ainda que não totalmente satisfeitos, aceitavam as soluções por ela apresentada. Fiquei então me questionando: “porque será que alcançou êxito e seu colega, apesar de estar no mesmo contexto, não conseguiu o mesmo?”, a resposta estava bem ali na minha frente, ela não pegou carona na emoção daqueles clientes nervosos e ansiosos, ela transmitiu segurança para eles. Julgo então que ela tinha uma estrutura emocional adequada para lidar com situações onde a reclamação exerce pressão psicológica, ela, ainda que de maneira cociente ou inconsciente, optou pela a atitude certa diante daquela circunstância adversa. Escolheu o estado emocional adequado para lidar com aquela experiência. Enquanto seu colega deixou-se envolver pela emoção do momento e associou-se a um estado emocional
pobre de recursos.
Aqui eu expus fatores de uma obviedade não percebida por grande parte das empresas, o objetivo é fazer com que você abra os olhos para os fatos aqui apresentados, pois existe uma grande possibilidade de eles estarem acontecendo dentro da realidade de sua empresa. Seus times de linha de frente exigem uma atenção especial para que sejam preparados para missão de conquistar e manter os seus clientes na base.
Eu sou Mario Ribeiro, Diretor Executivo da Expertise Training Consulting,
Especialista em comportamento humano nas organizações, escritor,
consultor organizacional no segmento de serviços, criador do Workshop
Gestão da Reclamação. Fale comigo no meu Whatsapp (27) 98869 0800
