A insanidade de encarar os desafios de hoje com as respostas dadas aos desafios de ontem, ou entender que os desafios de hoje repetem os do passado, são erros fatais que destinam as empresas ao insucesso!
Em uma das histórias sobre Einstein conta-se que ao ser confrontado por um jornalista com a pergunta sobre o que seria insanidade ele respondeu: “não lhe responderei o que é insanidade, pois prefiro falar sobre o que é uma pessoa insana”, e mais uma vez ele foi indagado: “Então diga o que é uma pessoa insana”, ao que ele respondeu: “uma pessoa insana é aquela que deseja obter resultados diferentes fazendo sempre a mesma coisa”.
É comum minha constatação de pessoas e organizações tentando, ardorosamente, e com dedicação extraordinária reforçada com a melhor das intensões, obter melhores resultados e performar além de seus limites atuais, entretanto não evoluem rumo a seus objetivos, e no melhor dos casos o que conseguem é uma estagnação apática. Não tenho dúvidas de que estão tentando ir além, outras vivem dizendo: “quase cheguei lá”, como se “quase lá” fosse um bom lugar para se chegar lá, apesar de não terem estagnado também não conseguem obter o resultado almejado, vivem “batendo na trave”. O mais assustador é que, apesar de não chegarem lá, continuam tomando o mesmo caminho de sempre.
E quanto aqueles que já obtiveram sucesso no passado e venceram grandes desafios e hoje não alcançam mais esse feito? Mesmo utilizando o mesmo modelo que no passado lhes proporcionou sucesso, está fazendo tudo certo mais o resultado está dando errado, como explicar esse fato?
Em se tratando de desafios, os provedores de internet no mercado brasileiro mantém vender como o grande desafio para os dias atuais, dessa forma mobilizam todo seu esforço no sentido de aumentar sua base de clientes por meio de aquisição de players locais, expansão da rede, mudança de tecnologia e de desenvolvimento de estratégias de aumento de market share. Crescer, aumentar base de clientes, incrementar receita configuram como os desafios que norteiam o comportamento das empresas do segmento. Com base no que tenho visto e vivenciado em minha experiência como consultor junto a provedores por todo Brasil, tenho constatado que vender, imputar clientes novos na base, já tornou-se uma habilidade por eles dominada, saltos quânticos de vendas tem deixado de ser um fenômeno e se tornado um fato comum entre grande parte dos provedores regionais.
Vender não é sinônimo absoluto de Crescimento
Já fui convencido pela experiência de que vender é uma ação, que sozinha, não promove ou sustenta o crescimento de uma empresa, em contrapartida reter e fidelizar clientes é o fundamento básico do crescimento. Constatamos que existe um déficit entre a grande capacidade de vender de um provedor de internet e a sua eficácia em manter clientes na base. A curva de perda de clientes da base tem sido vertiginosa, e a solução mais comum para “manter o crescimento” é vender mais, e para cada cliente que cancela é necessário colocar ao menos outros dois para corrigir a perda de receita. Na maioria das vezes não se considera o fator C.A.C (Custo de Aquisição de Cliente), ou o payback que é a soma de todos os custos que envolvidos para imputar um cliente na base, com base em um estudo que a Expertise Training Consulting realizou junto a 180 provedores regionais em várias regiões do Brasil, a média de custo para se adquirir um novo cliente corresponde a permanência do mesmo por um período mínimo de 7 meses na base pagando rigorosamente em dia sua mensalidade. No mesmo estudo constatou-se que 28% (vinte e oito por cento) dos clientes cancelam os serviços com a operadora entre o primeiro e o sexto mês de permanência na base. Isso equivale dizer que além do fato de existir um crescimento acelerado de perda de clientes, isso tem acontecido, em um volume exponencial, antes do cliente “pagar” o custo gerado para atrai-lo.
Uma simples equação
Veja como calcular o tempo necessário para que um cliente permaneça na base para que seja recuperado o investimento de aquisição.
Considerando o valor de payback (PB), que é o custo de aquisição do cliente, e o ticket médio (TM), que é o valor médio que você arrecada por cliente mensalmente, onde o PB é dividido pelo TM você encontra como resultado o ciclo de vida (CV) mínimo que o cliente tem que permanecer na base para pagar o seu custo (PB ÷ TM = CV).
Exemplo prático: se o custo de aquisição for R$ 630,00 e seu ticket médio for R$ 90,00 o ciclo de vida do cliente não poderá ser inferior a 7 meses para que se recupere o custo de última milha para imputação do cliente na base.
Fórmula: R$ 630,00 (PB) ÷ R$ 90,00 (TM) = 7 meses (CV)
Um cenário real
2019 foi um ano onde o churn (perda de clientes) foi o grande protagonista entre os problemas enfrentados pelas grandes operadoras assim como pelos provedores regionais de pequeno e grande porte. Apesar dos indicadores apresentarem um crescimento de 32% (trinta e dois por cento) indo de 7,5 em 2018 para 9,9 milhões em 2019 teve um índice de cancelamento superior a 600 clientes. a Gigante Vivo encerrou 2018 com 7,6 milhões de assinantes e ao final de 2019 seu saldo foi de 7 milhões de clientes, com uma perda de 600 mil clientes, A Oi, no mesmo período, teve uma baixa de cerca de 700 mil: ela finalizou o mês de dezembro de 2019 com 5,3 milhões de clientes na base, contra 6 milhões que tinha em 2018.
Me responda, diante do exposto o grande desafio de seu provedor é vender? Olhe para o comportamento de sua base de clientes antes de responder a essa pergunta.
Existe uma outra pergunta importante para ser respondida: você já identificou por quais razões seus clientes estão indo embora? Descobrir as causas dos problemas que têm motivado seus clientes a migrarem para seu concorrente pode ajudar as empresas a se reposicionarem no mercado, essa é a palavra que pode responder o desafio de manter a base de clientes, reposicionamento de mercado, isso implica em mudança de comportamento organizacional, abandonar velhos comportamentos, assumir o olhar do cliente em relação a empresa, descobrir as novas expectativas dos clientes, mudar a experiência do cliente. Esses são novos comportamentos para responder aos novos desafios.
Não atender as expectativas dos clientes e não ouvi-los causa altos índices de cancelamento
O que o seu cliente tem para contar para você sobre a expectativa que ele tinha e não foi atendida poderá te revelar informações que te ajudarão a identificar causas de cancelamentos atuais e futuros. Estimular os clientes a dizerem aquilo que os incomoda no relacionamento com sua empresa, essa informação tem valor inestimável.
Quando o cliente reclama, mesmo que não saiba, está representando muitos outros que, apesar de não falar para você, ficaram insatisfeitos com determinado aspecto do serviço por sua empresa prestado.
A única constância na era onde somos protagonistas, que é a era do cliente, é a inconstância, a mudança é o único elemento estável. A mudança nos desafios exige das empresas mudanças em suas respostas, frente a eles. O comportamento do cliente que utiliza serviços de telecomunicações mudou, ele busca mais que serviços ou soluções.
Mário Ribeiro – Diretor Executivo da Expertise Training Consulting, especialista em comportamento humano nas organizações mmribeiro0001@gmail.com
