Tudo tem uma história. Em 1991 Dorothea Werneck, então secretaria nacional de Economia, perguntou a Marcel Telles, sócio da 3G Capital em parceria com Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto (Beto) Sucupira, se a cervejaria Brahma praticava a qualidade total. Isso foi em uma busca de aumento de preços em uma época que ainda os preços eram tabelados. Como ele não sabia responder, Dorothea sugeriu que o executivo procurasse o professor Vicente Falconi.
Foi quando a introdução da mescla da cultura americana com a cultura japonesa começou em uma companhia recém-comprada por 60 (sessenta) milhões de dólares composta por colaboradores brasileiros. Foi exatamente quando o trio entendeu que 70% do sucesso depende de gente.
Engenheiro de formação pela UFMG (Universidade Federal de minas Gerais) e apaixonado pelo modelo japonês, Vicente Falconi prega método, análise e paciência para resolver os problemas. Fez mestrado e doutorado na prestigiada Colorado School of Mines, mas seu habitat era o mundo acadêmico.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o Japão, um dos países mais devastados pelo conflito buscava sua reconstrução. Após a rendição o país foi ocupado pelas Forças Aliadas, encabeçadas pelos Estados Unidos. Assim que aportaram no Japão perceberam que o sistema de comunicação do país era péssimo. Então instruídos pelos americanos, os japoneses começaram a usar sistemas de qualidade total para resolver o problema. A combinação entre a disciplina japonesa e o sistema americano tornou-se poderosa. Após dominar o setor de telecomunicações, levaram o conceito de qualidade total para outros setores. O resultado efetivo começou a aparecer após 10 (dez) anos.
O professor passa a fazer diversas expedições para o Japão, com empresários, executivos, acadêmicos e parceiros. Em uma das expedições com Jorge Gerdau Johannpeter fez ao Japão, perguntou a um funcionário do estaleiro do grupo IHI que atua também no Brasil, qual era a diferença entre o colaborador japonês e o brasileiro. A resposta foi “Aqui no Japão seguimos as risca as orientações dadas pelo líder. O brasileiro sempre tenta encontrar um jeito mais cômodo de fazer o seu trabalho, sem nem conversar com seu superior”.
Então implantou há quase 30 (trinta) anos atrás na Brahma o PDCA (planejar, executar, checar e atuar corretivamente), que se tornara popular no Japão pós segunda guerra mundial. Consiste em quatro passos: identificar um problema, elaborar e implementar um plano para resolver, checar o resultado obtido e padronizar o “novo” processo.
Surge então o SDCA (padronizar, executar, checar e atuar corretivamente), repetição contínua deste ciclo que exige disciplina, o que os japoneses têm em sua essência. Tal método é inserido de forma conjunta com o PDCA. Com isso, criava-se uma engrenagem robusta para a solução de problemas e a manutenção das soluções. Surge em 1961 o modelo TQC (Total Quality Control) ou controle total de qualidade implantado pela montadora Toyota. Modo de produção enxuto, baseado em qualidade na fabricação, melhoria contínua e estoque zero.
Outro método proposto por Falconi foi o Diagrama de Ishikawa, um gráfico que discriminam as causas e os efeitos de determinado problema através de uma espinha de peixe”. Tais métodos foram levados a todas as companhias controladas por Lemann, Marcel e Beto, como Kraft Heinz, Burguer King e Lojas Americanas por exemplo. Colocar ordem, organizar o pensamento, as prioridades e fazer uma boa rotina. Execução é a palavra de ordem, e o que importa no fim das contas é o resultado obtido. Em seguida Falconi levara seu método para empresas como Gerdau, Sadia (atual BRF), Unibanco e dezenas de outras companhias no Brasil e no exterior.
Em 1990 Fernando Collor de Mello então eleito, abriu o mercado de importações. O antigo jogo que as empresas nacionais estavam habituadas mudou drasticamente. Segundo o próprio Presidente Collor os carros brasileiros pareciam “carroças” quando comparado aos estrangeiros. A grande lição que fica é que não há nada como ter uma economia aberta e jogar o campeonato mundial. É estar a todo momento na zona de esforço. Até porque o sistema de controle de preços e abastecimento foi extinto em 1991.
Precisava de gente boa para ser mais competitivo. Por isso Vicente Falconi utilizava o “método cumbuca” bastante eficiente e que é utilizado até hoje. Consiste em formar grupos de quatro a seis pessoas que devem se reunir toda semana no mesmo horário para discutir um dos capítulos dos livros escritos por ele. Os nomes são colocados em uma cumbuca e um deles é sorteado a fazer uma apresentação do que foi lido. Se o sorteado não tiver preparado, a reunião deve ser cancelada. Este um método bastante eficaz para formar lideranças pensantes na organização. Como bem dizia Steve Jobs “Não faz sentido contatar pessoas inteligentes e dizer a eles o que fazer, nós contratamos pessoas inteligentes para que eles nos digam o que fazer”.
Meritocracia funciona quando as metas são desdobradas, com padrões, replicabilidade de conhecimento e processos, entre outras variáveis. A meta deve ser colocada de forma técnica, de modo a dar a todos a sensação de que é difícil, mas pode ser atingida. Quando é feito corretamente todos sabem exatamente o que a empresa espera deles e qual será seu papel para a companhia atingir os objetivos anuais. Entender a lógica é fácil, executar a padronizar esse processo nem tanto.
Falconi sempre diz que gerenciar é resolver problemas e atingir metas. A metodologia espinha de Ishikawa é bastante eficiente em resolver problemas, bem como o PDCA com SDCA são fundamentais para a melhoria de processos. Criar a cultura de gerenciamento da rotina pode trazer grandes economias. No entanto, é fundamental fazer as perguntas certas. A evolução da gestão da rotina se transformou em gerenciamento pelas diretrizes “mecanismo que concentra toda a força intelectual de todos os colaboradores, focalizando-os nas metas de sobrevivência da organização”. As metas anuais são o ponto de partida desse sistema de gestão, que deve ser liderado pelo principal executivo da organização.
Reconhecido mundialmente o decálogo de Falconi o fez em 2000 ser eleito pela American Society for Quality Control como uma das 21 (vinte e uma) vozes do século XXI. Segue o decálogo na íntegra:
- Sem medição não há gestão;
- 2. Cada chefia deve ter entre três e cinco metas prioritárias, nunca mais do que isso. As prioridades devem ser sempre estabelecidas dentro de cada nível gerencial, de preferência por um critério financeiro;
- As métricas financeiras são as principais não só para empresas, mas também para governos e até igrejas. Nada existe sem recursos financeiros;
- Problema é a diferença entre a situação atual e a meta;
- Alta rotatividade de funcionários é inaceitável numa empresa. Indica a insatisfação das pessoas com as condições de trabalho e equivale a um vazamento de informações da empresa;
- Liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo o certo;
- Demitir quando necessário. Afastar de 5% a 10% por ano aqueles mal avaliados do time, abrindo espaço para novos valores e dando oportunidade para que os demitidos encontrem tarefas em que sejam mais felizes e valorizados;
- Desculpas não controle uma organização e são patéticas;
- Dentro de uma organização, uma pessoa deve ser constantemente desafiada a buscas conhecimentos novos e isso é feito por meio de metas ou de mudança de cargo, de forma a criar desconforto;
- Os resultados do passado não servem para o futuro.
No entanto, de nada adianta metodologias, gerenciamento, indicadores, entre outros parâmetros para perpetuar uma organização se não se atentar para as pessoas. A rotatividade muito alta de pessoas atinge em cheio os custos, performance, entre outros índices.
Lá em 1954 o psicólogo americano Abraham Maslow publicou o livro Motivation and Personality (Motivação e Personalidade). Neste livro ele descreve a hierarquia das necessidades do homem e as divide em cinco níveis: fisiológicas (comida, água, sono, etc.), segurança (estabilidade, proteção, ausência de medo, etc.), sociais e de afeto (amigos, relacionamentos amorosos, colegas de trabalho, etc.), autoestima (confiança, respeito de outras pessoas, etc.) e autorrealização (desenvolvimento do seu potencial pleno, crescimento, etc.).
Afinal 70% do resultado é liderança, e é o líder o principal responsável em reter talentos. Faz o time confiar na própria capacidade, da feedback quando precisa, é duro, mas justo. Ele desenvolve as pessoas e faz elas acreditarem que podem muito mais. As pessoas passam a acreditar na missão.
Interligar o RH (recursos humanos) com o setor de qualidade da empresa não é nada fácil e muito menos comum. Os grandes pilares são recrutamento e seleção, salário e benefícios, e treinamento com a demanda por metas, que desta maneira se torna base do sistema de gestão. Ou seja, desdobramento de metas, indicadores de desempenho, projetos de melhoria, e de ruptura e ainda acompanhamento dos planos de ação. Com esta interligações tais responsabilidades passam a ser do RH.
Para o professor Vicente Falconi “dentro de uma empresa os funcionários devem ser estimulados a buscar conhecimento novo continuamente – e a melhor maneira de fazer isso é criando desconforto. Vale mudar a pessoa de cargo, vale estabelecer metas difíceis (mas possíveis). Na zona de conforto, porém, ninguém aprende nada”. O ser humano tem uma capacidade de aprender um determinado número de coisas por dia, e não mais do que essa quantidade. Portanto um dia de aprendizado desperdiçado é irrecuperável, pois ninguém consegue compensar o dia perdido.
Enfim, a capacidade de identificar e solucionar problemas apoiando-se essencialmente no PDCA, SDCA e Ishikawa, em conjunto com os demais métodos de gerenciamento de diretrizes e rotinas, faz com que 90% do resultado venha daí. Manter padronizado essas novas soluções é essencial que problemas anteriores não voltem a aparecer na companhia no futuro.
O problema da rotina é que, para muita gente, ela é sinônimo de tédio e de limitação ao exercício da criatividade. Tem sempre alguém dizendo que está perdendo a liberdade ou que gostaria de ser mais criativo. Quer criatividade? A empresa também quer, mas só para o que for necessário. Fixe primeiro o que é rotina para a máquina rodar sozinha. Depois libera-se o tempo disponível para cumprir tarefas que exigem criatividade, resolver problemas para os quais a gente não sabe a solução. Embora as atividades que exigem inovação pareçam ser as mais atraentes de uma empresa, revisitar o modelo do negócio constantemente é fundamental para revisar o plano. Como está a cultura do seu provedor regional quanto a gestão, controle, diminuição do desperdício e produtividade? A rotatividade de pessoal está muito alta? Há uma cultura de valorização e retenção das pessoas, principalmente dos talentos? Qual é a sua missão? Pense nisso!
Asshaias Felippe, engenheiro eletricista, formado pela Universidade Norte do Paraná, pós-graduado em Telecomunicações pela Universidade Estadual de Londrina e MBA em gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas. É diretor executivo da Solintel e Moga Telecom, sócio fundador do projeto TelCont e atua no mercado de telecomunicações e gestão empresarial há 10 anos.
