Em algum momento você já pensou no seu ISP com os processos mais ágeis, os controles mais eficientes, os colaboradores tomando as decisões no tempo e de forma correta, com todos os indicadores e com uma velocidade de crescimento justa para os padrões de mercado, porém, na prática, não está ocorrendo desta forma? Uma boa chance disto não estar ocorrendo pode ser o fato de a gestão ainda ser de estrutura familiar e não profissional.
Quando analisamos o mercado como um todo, no Brasil, segundo o IBGE, cerca de 90% das empresas são de perfil familiar, representando 65% do PIB, e empregam 75% dos profissionais no país. Daí a importância de um assunto que é muito pouco discutido nas empresas: Quando e como tornar a gestão da empresa Profissional?
Conforme pesquisa Global da PwC sobre empresas familiares referente ao ano de 2018, 44% das empresas desse tipo não têm um plano de sucessão, e 72,4% não apresentam uma sucessão definida para cargos-chave, como os ligados à diretoria, presidência, gerência e gestão.
Os dados acima mostram que a sucessão é um tema ainda pouco discutido e nem sempre encarado com a profundidade que merece. Nesse cenário, estruturar um plano de sucessão nada mais é do que definir e executar uma estratégia que garanta a melhor maneira de transmitir o patrimônio de uma empresa familiar para os seus sucessores, e definir quem vai ocupar os postos de decisão a cada ciclo geracional.
No mercado de ISP, a situação é ainda mais comum, pois empresas que nasceram no ambiente familiar – seja pai com seus filhos, entre irmãos, marido e esposa – em situações normais e bem explicáveis pela dinâmica e condições ocorridas na nossa cultura, cresceram, dominaram o mercado e, em algum momento, passou pela cabeça desses empreendedores como continuar crescendo e ser mais profissional, atualizar a empresa com as melhores práticas, ser mais produtivo e mais agressivo no mercado, enfim, todas as inquietações que um empreendedor passa em determinados momentos em um mercado de tamanha concorrência e constante mudança.
Um dos pontos que mais atingem os empreendedores é o de preparar a sucessão, seja uma sucessão familiar ou com profissional do mercado. Como criar, de que forma esse processo deve ser conduzido e identificar em que ponto devemos aplicar.
Outro fator de extrema importância é de desenhar a estrutura organizacional da empresa, de forma bem clara e ágil, que consiga ser escalável a fim de manter as decisões sem criar um clima de burocracia desnecessária, afinal o que diferencia um ISP, em geral, é a agilidade na tomada de decisão e a proximidade com o assinante.
Mas como saber, quais são os sinais e momentos que devemos nos atentar que está na hora de migrar o estilo de gestão para que a empresa continue a crescer de forma saudável e sólida?
Existem algumas etapas a serem analisadas, e vale uma ressalva aqui: não é uma receita de bolo, que é só aplicar e pronto, funcionou. Antes fosse assim. Contudo, algumas dessas dicas podem ajudar a perceber o momento ideal de analisar e começar a estruturação necessária para que seu ISP consiga passar pelas constantes transformações que o mercado exige. Afinal, é fácil lembrar algumas dessas transformações, desde as tecnológicas, como migrar do Rádio para Fibra, ou até de comportamento social, como passamos na pandemia, tornando a internet ainda mais indispensável para o dia a dia das pessoas.
Um dos sinais mais impactantes, e talvez o mais desafiador, é identificar o quanto suas ações ainda conseguem modificar, rentabilizar e alcançar a todos os envolvidos na estrutura, e com isso quero dizer colaboradores e clientes. Suas ideias estão atualizadas e antenadas com as mudanças do mercado? Agora vou te perguntar algo que chama mais atenção ainda: você está com tempo para analisar, acompanhar e identificar as mudanças que o mercado está passando?
Essa pergunta pode parecer estranha, entretanto, dados mostram que 83% dos empreendedores ficam mais focados na operação e administração dos seus ISPs, do que propriamente pensando neles e no seu futuro. Escutei a frase de um antigo amigo que me marcou muito: “Vivemos tanto o hoje, sobrevivemos ao hoje, que não nos sobra tempo de pensar no amanhã”. Ao ouvir isso, entendi que para ele era extremamente difícil admitir que precisaria de um profissional do setor para ajudá-lo a ter mais tempo para se dedicar à empresa, com uma visão mais estratégica do que operacional.
Outro sinal importante é ver o tamanho que seu ISP está, pois nesse item temos dois fatores:
- O ISP ficou muito grande para o tipo de gestão que implantei e está causando erros, perdas, falta de competitividade.
No cenário acima, você começa a sentir que tudo está sem o controle que você gostaria, e as ações estão mais lentas do que eram no início ou até há um tempo atrás, além de notar que os colaboradores até são engajados, mas não conseguem replicar esse engajamento nem os valores da empresa, e demoram a aprender suas tarefas no dia a dia.
- O ISP não está no tamanho que tem de potencial ou não está crescendo da forma que poderia.
Nesse cenário, você sente que tudo depende de você para acontecer, tudo passa pela sua provação, desde um simples desconto ao assinante, uma concessão por interrupção de sinal, uma aprovação de ponto adicional, ou mesmo uma simples isenção da taxa de instalação a um cliente que está contratando planos para três residências. Se você se vê nesse cenário, sinto informar, mas por mais horas que você trabalhe, não será o suficiente para o seu ISP ter a agilidade que gostaria e acaba ficando travado o seu crescimento.
Existe uma situação em comum na maior parte dos ISPs que ultrapassaram a barreira dos 50k de assinantes, que é uma linha diretiva dentro da empresa, um organograma, com escalas de cargos (supervisores, coordenadores, gerentes) bem definido e traçado.
Agora vem a parte mais difícil da identificação deste cenário, o que reputo ser o ato mais corajoso e calculista de um empreendedor: aceitar que ele irá contratar, escolher, passar o bastão do dia a dia da empresa para um profissional ou uma gama de profissionais. E aqui vou citar dois modelos existentes e bem funcionais:
Conselho de Administração para empresas:
- Os empreendedores criam o Conselho de Administração, onde devem estar os sócios, podendo até conter algum profissional do mercado, que não faça parte do dia a dia da empresa, como um consultor, com a primeira missão de reestruturar o organograma, colocando os níveis como C-Levels (CEO, CTO, CMO, CFO) ou Diretorias (diretor geral, diretor financeiro etc.) que ficarão à frente da empresa no dia a dia. A definição varia segundo o tamanho e complexidade de cada empresa. A definição clara do que o Conselho Administrativo tem de atividades e atribuições é muito importante.
Presidência:
- Os empreendedores assumem os cargos de Presidente e Vice-presidente, e na mesma forma do Conselho, contratam profissionais para linha de C-level ou Diretivas, fazendo assim o dia a dia da empresa ser gerido por esses profissionais. Esse modelo é indicado para empresas onde existe um único dono, ou um dono majoritário, e os VPs podem ser os sócios minoritários ou funcionar para o processo de sucessão familiar, o famoso “de pai para filho”.
É muito importante entender que em ambos os cenários, tanto o Conselho quanto à Presidência, têm uma função de acompanhamento, guardião dos valores, definições macros, estratégicas e nortear o trabalho dos C-level / Diretores. Outro ponto do conselho e analisar o ganho que a gestão profissional traz no valuation da mesma, pois aumenta o Equity.
Em um próximo artigo, podemos falar de como a gestão profissional ajuda a lidar com as dores do crescimento de uma empresa, situações tributárias e fiscais, crescimento da rede e complexidades operacionais.
A transição de migrar o modelo de gestão familiar para profissional eu comparo com quase a decisão de deixar o (a) filho (a) sair de casa.
Será que já não passou do momento de ele “sair”?
Saiba mais: O que esperar da Gestão de Processos?
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Autor: Claudio Placa é formado em Redes de Computadores e atualmente é CEO da Aonet Telecom e Diretor de Novos Negócios da IPv7 Consultoria.
